Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, chuyển đổi số (Digital Transformation) đã trở thành xu hướng tất yếu đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh những câu chuyện thành công vang dội, không ít dự án chuyển đổi số đã vấp ngã, thậm chí phải dừng lại giữa chừng. Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại chính là thiếu kiên trì — từ sự thay đổi dẫn dắt của lãnh đạo cho đến việc duy trì cam kết nguồn lực dài hơi. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết lý do “thiếu kiên trì” khiến các nỗ lực chuyển đổi số bị đổ vỡ và đưa ra ví dụ xác thực để minh họa.

Chuyển đổi số là gì?

Trước khi đi sâu vào nguyên nhân thất bại, cần làm rõ khái niệm chuyển đổi số.

Chuyển đổi số (Digital Transformation) không chỉ đơn thuần là việc triển khai một số công nghệ mới (như ERP, CRM, Big Data, AI…), mà là quá trình tổng thể bao gồm:

1. Chiến lược và tầm nhìn: Xác định rõ mục tiêu, lợi ích mong muốn khi áp dụng công nghệ vào mọi mặt hoạt động.
2. Thay đổi quy trình: Tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ, mô hình vận hành, chuỗi giá trị để tận dụng sức mạnh công nghệ.
3. Văn hóa và con người: Nuôi dưỡng tư duy số, kỹ năng số cho đội ngũ nhân sự; khuyến khích đổi mới sáng tạo, chấp nhận rủi ro.
4. Hệ thống công nghệ: Đầu tư, triển khai hạ tầng, giải pháp phần mềm, nền tảng phân tích dữ liệu…

Tóm lại, chuyển đổi số đòi hỏi một “cuộc cách mạng” toàn diện từ chiến lược, con người đến công nghệ. Chính vì tính phức tạp và quy mô này, quá trình chuyển đổi không thể diễn ra chỉ trong vài tháng; ngược lại, nó cần một cam kết dài hạn, kiên trì theo từng giai đoạn.

Triệu chứng

1. Cam kết nguồn lực giảm dần:

• Ban đầu doanh nghiệp tuyên bố đầu tư lớn cho chuyển đổi số, nhưng sau khi triển khai giai đoạn đầu, khi chưa thấy hiệu quả ngay, việc cấp ngân sách, duy trì nhân sự chuyên trách bị cắt giảm.
• Ví dụ: Trong dự án của GE Digital, sau giai đoạn khởi động, GE liên tục rút bớt đội ngũ phát triển Predix vì “chưa thu hồi vốn”, dẫn đến nhiều tính năng quan trọng không được hoàn thiện.

2. Tỷ lệ áp dụng công nghệ thấp, thất bại khi thử nghiệm:

• Nhân viên thiếu hứng thú hoặc chưa được đào tạo đầy đủ dẫn đến việc sử dụng hệ thống mới rất thụ động, thậm chí từ chối.
• Ví dụ: Tại Vietnam Airlines, mặc dù đã có hệ thống check-in trực tuyến, nhưng nhân viên sân bay vẫn “ép” hành khách làm thủ tục truyền thống, khiến tỉ lệ check-in online chỉ đạt khoảng 70–80% dù công nghệ đã sẵn sàng.

3. Dự án liên tục trì hoãn, kéo dài không rõ ràng:

• Các mốc thời gian (milestone) liên quan đến tích hợp, tối ưu, đánh giá kết quả được dời đi nhiều lần mà không có lý do thuyết phục.
• Ví dụ: Công ty Trần Anh định giai đoạn 2018–2019 là “giai đoạn ổn định ERP và kênh bán online”, nhưng liên tục phải dời lịch nâng cấp, vá lỗi lên đến tận giữa năm 2020.

4. Thiếu số liệu đánh giá rõ ràng:

• Không có định kỳ thu thập và công bố KPI, hoặc số liệu không đủ thuyết phục để lập luận duy trì dự án. Khi gặp trở ngại nhỏ, lãnh đạo dễ dàng kết luận “chưa có giá trị” và ngưng hỗ trợ.
• Ví dụ: Blockbuster không duy trì báo cáo rõ ràng về số lượng người dùng thử dịch vụ streaming, dẫn đến việc từ chối tiếp tục đầu tư mà không biết con số cụ thể đang ở mức nào so với đối thủ.

Nguyên nhân

1. Thiếu tầm nhìn dài hạn từ lãnh đạo

• Nhiều nhà quản lý xem chuyển đổi số như một “xu hướng” chứ không phải chiến lược cốt lõi. Họ kỳ vọng kết quả nhanh chóng, thường trong 6–12 tháng, trong khi thực tế một hành trình chuyển đổi toàn diện có thể kéo dài 2–3 năm.
• Khi không thấy ROI (Return on Investment) ngay lập tức, họ mất kiên nhẫn và chuyển nguồn lực sang những dự án khác.

2. Kháng cự văn hóa trong tổ chức

• Nhân viên quen cách làm cũ sẽ e ngại học thêm phần mềm, quy trình mới. Nếu doanh nghiệp không triển khai song song chương trình truyền thông, đào tạo liên tục, họ sẽ không sẵn sàng cộng tác.
• Ví dụ: Tại Trần Anh, nhiều nhân viên cửa hàng vẫn chỉ quen bán trực tiếp, không chịu nhận đơn online dù hệ thống e-commerce đã hoạt động. Thiếu kiên trì trong đào tạo và khen thưởng khiến kháng cự này càng mạnh.

3. Quyết tâm đầu tư không bền vững

• Dự án chuyển đổi số đòi hỏi đầu tư đều đặn cho hạ tầng, bản quyền phần mềm, đội ngũ IT, tư vấn, tính phí duy trì. Khi doanh nghiệp thấy lợi nhuận chưa tăng, họ lập tức cắt giảm ngân sách bảo trì, nâng cấp.
• Việc “được mùa thì rót tiền, hết mùa thì rút tiền” dẫn đến công nghệ bị lỗi thời, hệ thống thường xuyên gián đoạn.

4. Thiếu phương pháp đo lường và tối ưu liên tục

• Nhiều tổ chức chỉ dừng lại ở việc triển khai công nghệ, nhưng không xây dựng đội ngũ vận hành hoặc nhóm đánh giá kết quả định kỳ (ví dụ: hàng quý, hàng năm). Vì thế, khi có vấn đề phát sinh (bug phần mềm, quy trình chưa khớp thực tế), họ không kịp phát hiện và cải tiến.
• Blockbuster từng thử nghiệm nền tảng streaming nhưng không kịp thu thập tính toán số người dùng, thời gian sử dụng, hành vi xem phim… nên chẳng thể chứng minh tiềm năng để nhận thêm vốn.

Hậu quả

1. Mất cơ hội cải thiện hiệu quả vận hành

• Khi dự án dừng giữa chừng, quy trình cũ vẫn giữ nguyên hàng chục năm, không tận dụng được ưu điểm tiết kiệm thời gian, chuẩn hóa dữ liệu.
• Ví dụ: Vietnam Airlines dù có hệ thống check-in trực tuyến, nhưng tình trạng tắc nghẽn quầy làm thủ tục vẫn không giảm đáng kể vì công nghệ không được nâng cấp, nhân viên không phối hợp.

2. Tổn thất tài chính và lập luận “chuyển đổi số thất bại”

• Đầu tư ban đầu không đủ để thu hồi, gây lỗ. Các khoản chi cho hạ tầng, triển khai, đào tạo, bảo trì phần mềm không tạo được doanh thu hoặc tiết kiệm chi phí dự kiến.
• GE Digital báo lỗ hàng tỷ USD và phải bán mảng Predix; Blockbuster phá sản vì không chuyển đổi kịp; Trần Anh thua thiệt trong cuộc đua bán lẻ trực tuyến, cuối cùng bị sát nhập.

3. Mất thị phần, giảm uy tín trên thị trường

• Khi đối thủ kiên trì đầu tư và bền bỉ cải tiến, họ thu hút khách hàng, mở rộng quy mô nhanh chóng. Doanh nghiệp thiếu kiên trì sẽ thua ngay trên sân nhà của mình.
• Ví dụ: Blockbuster đánh mất thị phần cho Netflix; Vietnam Airlines mất khách hàng trẻ cho VietJet và các hãng low-cost đã phát triển ứng dụng tốt hơn; Trần Anh mất thị phần vào tay Điện Máy Xanh.

4. Nhân viên và đối tác mất niềm tin

• Dự án đứt quãng khiến nhân viên mệt mỏi, chán nản và không dám tin vào bất kỳ “dự án công nghệ” nào của công ty trong tương lai. Đối tác khi thấy tình trạng rút đầu tư giữa chừng cũng không hứng thú hợp tác dài hạn.

Giải pháp

1. Xác lập tầm nhìn dài hạn và cam kết lãnh đạo

• Ban lãnh đạo (HĐQT, CEO) cần định hình rõ mục tiêu: “Chuyển đổi số để tối ưu quy trình – nâng cao trải nghiệm – tăng doanh thu, nhưng kết quả có thể đạt rõ rệt sau 2–3 năm.”
• Thiết lập Ban Điều Hành Chuyển Đổi Số (Digital Steering Committee) gồm các thành viên C-level chịu trách nhiệm duy trì ngân sách, giám sát tiến độ, điều chỉnh chiến lược định kỳ.

2. Lập lộ trình chi tiết và chia nhỏ dự án (Phased Approach)

Chia quá trình thành các giai đoạn:

• Giai đoạn Khởi động: Đánh giá hiện trạng (maturity assessment), xác định quy trình ưu tiên, định nghĩa KPI ban đầu.
• Giai đoạn Triển khai Pilot: Chọn một hoặc hai phòng ban, khu vực thử nghiệm. Hoàn thiện quy trình, demo với nhóm nhỏ. Theo dõi KPI liên tục trong 3–6 tháng.
• Giai đoạn Mở rộng: Tinh chỉnh bản pilot, triển khai nhân rộng sang toàn hệ thống. Duy trì nhóm hỗ trợ kỹ thuật, giải đáp thắc mắc trong ít nhất 12 tháng.
• Giai đoạn Tối ưu và Duy trì: Hàng quý cập nhật phiên bản, vá lỗi, tổ chức đánh giá kết quả, cải tiến liên tục theo feedback người dùng.

3. Đầu tư đồng bộ cho công nghệ và con người

Công nghệ: Chọn giải pháp có khả năng tùy biến cao, dễ tích hợp, có chính sách hỗ trợ dài hạn (SLA rõ ràng). Dự toán ngân sách bảo trì, nâng cấp ít nhất 30% chi phí ban đầu.

Con người: Xây dựng lộ trình đào tạo bài bản, chia thành nhiều cấp độ:

• Awareness: Buổi giới thiệu lợi ích chuyển đổi số cho toàn bộ nhân viên, nhấn mạnh vai trò từng cá nhân.
• Training cho nhóm chủ chốt: Đào tạo sử dụng hệ thống, quy trình mới theo dạng workshop thực hành.
• Support on the Job: Thành lập nhóm “Digital Champions” trong mỗi phòng ban để hỗ trợ, giải đáp khi nhân viên gặp vướng mắc.
• Khen thưởng & Ghi nhận: Đặt KPI số hóa vào chỉ tiêu đánh giá nhân viên – ví dụ, “% đơn hàng online được xử lý đúng hạn”, “số khách hàng check-in online tăng…”.

4. Xây dựng quy trình đo lường, giám sát và cải tiến liên tục

Thiết lập hệ thống báo cáo KPI theo chu kỳ (hàng tháng, hàng quý):

• Ví dụ KPI chung: Tỉ lệ áp dụng công nghệ (adoption rate), tỉ lệ lỗi/xử lý sự cố (error rate), ROI (chỉ tính sau 12–18 tháng).
• Ví dụ KPI chuyên biệt: Tỉ lệ check-in online (Vietnam Airlines), tỉ lệ đơn hàng online thành công (Trần Anh), lượng dữ liệu phân tích được và các insight ứng dụng được (GE Digital).

Dựa trên kết quả KPI, tổ chức họp định kỳ (quarterly review) để:

• Phân tích nguyên nhân nếu KPI không đạt mục tiêu (ví dụ: tỉ lệ check-in online thấp do giao diện khó dùng).
• Xác định hành động cải thiện (ví dụ: nâng cấp UI, điều chỉnh quy trình nghiệp vụ).
• Cập nhật kế hoạch tài chính cho giai đoạn tối ưu, tránh tình trạng cắt giảm đột ngột.

5. Nuôi dưỡng văn hóa đổi mới và chấp nhận rủi ro

• Khuyến khích mọi nhân viên đề xuất ý tưởng cải tiến qua kênh nội bộ (ví dụ: “Innovation Hub”), có giải thưởng dành cho ý tưởng giá trị và khả thi.
• Hỗ trợ thử nghiệm nhanh (quick prototyping) để nhân viên nhìn thấy cơ hội, rủi ro được chấp nhận nếu nằm trong phạm vi cho phép (mất mát tối đa không vượt quá 5% ngân sách pilot).
• Câu chuyện thành công nội bộ (internal case study): Khi một phòng ban đạt được kết quả tích cực (ví dụ: tăng 15% doanh thu nhờ bán hàng online), họ được mời chia sẻ kinh nghiệm trong buổi townhall, tạo hiệu ứng lan tỏa.

Kết luận

Thiếu kiên trì là nguyên nhân xuyên suốt dẫn đến thất bại các dự án chuyển đổi số: từ việc cắt giảm ngân sách giữa chừng, tầm nhìn ngắn hạn của lãnh đạo, đến kháng cự văn hóa trong nội bộ. Những ví dụ thực tế toàn cầu (GE Digital, Blockbuster) và trong nước (Vietnam Airlines, Trần Anh) cho thấy, dù có thương hiệu mạnh, ngân sách lớn hay công nghệ tiên tiến, nếu không có cam kết dài hơi và chiến lược rõ ràng, dự án số hóa rất dễ “đứt gánh giữa đường”.

Để thành công, doanh nghiệp cần:

1. Kiên trì duy trì cam kết lãnh đạo, đặt chuyển đổi số vào chiến lược cốt lõi ít nhất 2–3 năm.
2. Đầu tư đồng bộ cho con người và công nghệ, đảm bảo cả hai bên đều sẵn sàng thay đổi.
3. Thực hiện đo lường – giám sát – cải tiến liên tục, không để các chỉ số tụt giảm mà không kịp xử lý.
4. Nuôi dưỡng văn hóa đổi mới, chấp nhận thử nghiệm và chấp nhận rủi ro trong phạm vi có kiểm soát.

Chuyển đổi số không phải là một “dự án” đơn lẻ, mà là “hành trình” đòi hỏi sự kiên nhẫn, kiên định và cam kết dài hạn. Doanh nghiệp nào nhận thức rõ điều này và kiên trì thực hiện lộ trình đã đề ra sẽ có lợi thế cạnh tranh bền vững, tận dụng tối đa tiềm năng công nghệ để tăng trưởng và phát triển.