Câu chuyện là tự nhiên, không hiểu vì một vấn đề gì đó mà Microsoft chặn không cho máy chủ của mình gửi mail thông qua SMTP nữa. Kết quả khi gửi mail bằng java phải đợi một lúc lâu mới có phản hồi: com.sun.mail.util.MailConnectException: Couldn't connect to host, port: smtp.office365.com, 587; timeout -1 sử dụng lệnh: telnet smtp.office365.com thì kết quả chỉ nhận được timeout. Vậy nên mình đã nghiên cứu một phương pháp mới sử dụng Microsoft Graph API và chia sẻ cho mọi người. Nó sẽ bao gồm các bước: Đăng ký tài khoản azure. Tạo ứng dụng. Cấp quyền gửi mail. Mã nguồn gọi API. Đăng ký tài khoản auzre Bạn sẽ cần thực hiện các bước sau: 1. Hãy đảm bảo bạn đã có tài khoản office 365 doanh nghiệp. Bạn có thể đăng ký gói cơ bản. 2. Tiếp theo bạn có thể truy cập https://portal.azure.com và tạo tài khoản, sau khi tạo tài khoản xong bạn có thể thấy giao diện: Hãy dành sự chú ý đến ô tìm kiếm. Tạo ứng dụng 3. Tiếp theo bạn hãy vào Azure Active Directory > App registrations bằng cách nhập vào ô tìm kiếm App registrations và chọn kết quả đầu tiên mà bạn tìm được: Kết quả bạn nhận được một giao diện mới có nút New registration: 4. Tiếp theo bạn hãy đăng ký một ứng dụng bằng cách nhấn vào nút New registrationmột giao diện sẽ hiện ra và bạn có thể điền các thông tin cần thiết, ví dụ: Sau đó nhấn nút Register bạn sẽ nhận được một giao diện kết quả với nút Add a certificate or secret như sau: 5. Tiếp theo hãy nhấn vào nút Add a certificate or secret để mở giao diện tạo khoá bí mật. 6. Tiếp theo bạn hãy nhấn vào nút New client secret để điền thông tin. Sau đó nhấn nút Add để tạo khoá bí mật. Bạn hãy sao chép khoá bí mật trong cột value và lưu vào đâu đó vì khoá bí mật này chỉ xuất hiện duy nhất 1 lần: Sau đó bạn hãy quay trở lại ứng dụng bằng cách nhấn vào menu item Overview: Tổng kết lại sau bước tạo ứng dụng bạn đã có: Mã ứng dụng (TENANT_ID): Là giá trị của trường Directory (tenant) ID được lấy ở màn hình chi tiết ứng dụng. Mã khách (CLIENT_ID): Là giá trị của trường Application (client) ID được lấy ở màn hình chi tiết ứng dụng. Khoá bí mật (CLIENT_SECRET): Là khoá chỉ xuất hiện 1 lần mà bạn đã lưu. 3. Cấp quyền gửi mail. Bây giờ bạn hãy quay lại office 365 admin center, ở menu bạn hãy nhấn vào nút Hiển thị tất cả: Bạn sẽ thấy có thêm các menu mới hiện ra, trong đó có menu Exchange: Bạn hãy click vào menu này, giao diện danh sách các tài khoản sẽ được hiện ra. Bạn hãy chọn một tài khoản mà bạn muốn dùng để gửi email để cấu hình. Khi giao diện cấu hình hiển thị bạn hãy chọn vào mục Thư để thấy giao diện cấu hình thư như sau: Tiếp theo bạn hãy nhấn vào nút Quản lý ứng dụng email. Bạn có thể chọn toàn bộ các ứng dụng: 4. Mã nguồn gọi API. Sau khi đã cấu hình xong mọi thứ, giờ là lúc bạn có thể sử dụng thư viện ezyhttp-client để gọi API gửi mail với mã nguồn như sau: import com.tvd12.ezyfox.util.EzyMapBuilder; import com.tvd12.ezyhttp.client.HttpClient; import com.tvd12.ezyhttp.client.request.PostRequest; import com.tvd12.ezyhttp.client.request.RequestEntity; import com.tvd12.ezyhttp.core.response.ResponseEntity; import java.util.Map; public class GraphEmailSender { private static final String TENANT_ID = "Thay bằng directory id của bạn"; private static final String CLIENT_ID = "Thay bằng application id của bạn"; private static final String CLIENT_SECRET = "Thay bằng khoá bí mật của bạn"; private static final String SENDER_EMAIL = "Thay bằng email mà bạn đã cấu hình"; private static final String RECIPIENT_EMAIL = "Thay bằng email của người nhận"; public static void main(String[] args) { try { String accessToken = getAccessToken(); sendEmail(accessToken); } catch (Exception e) { e.printStackTrace(); } } private static String getAccessToken() throws Exception { Map<String, Object> form = EzyMapBuilder .mapBuilder() .put("client_id", CLIENT_ID) .put("scope", "https://graph.microsoft.com/.default") .put("client_secret", CLIENT_SECRET) .put("grant_type", "client_credentials") .toMap(); RequestEntity entity = RequestEntity.builder() .contentType("application/x-www-form-urlencoded") .body(form) .build(); String url = "https://login.microsoftonline.com/" + TENANT_ID + "/oauth2/v2.0/token"; PostRequest request = new PostRequest() .setURL(url) .setEntity(entity); Map<String, Object> response = HttpClient.builder() .build() .call(request); return (String) response.get("access_token"); } private static void sendEmail(String accessToken) throws Exception { Map<String, Object> emailBody = EzyMapBuilder .mapBuilder() .put("message", EzyMapBuilder .mapBuilder() .put("subject", "Test email from Microsoft Graph API (EzyHttp)") .put("body", EzyMapBuilder .mapBuilder() .put("contentType", "Text") .put("content", "Hello, this is a test email sent via Microsoft Graph API using EzyHttp.") .toMap()) .put("toRecipients", new Object[] { EzyMapBuilder .mapBuilder() .put("emailAddress", EzyMapBuilder .mapBuilder() .put("address", RECIPIENT_EMAIL) .build()) .toMap() }) .toMap()) .toMap(); RequestEntity entity = RequestEntity.builder() .header("Authorization", "Bearer " + accessToken) .header("Content-Type", "application/json") .body(emailBody) .build(); String url = "https://graph.microsoft.com/v1.0/users/" + SENDER_EMAIL + "/sendMail"; PostRequest request = new PostRequest() .setEntity(entity) .setURL(url); ResponseEntity response = HttpClient.builder().build().request(request); System.out.println("Status: " + response.getStatus()); System.out.println("Response: " + response.getBody()); } } Khi bạn nhận được Status: 202 nghĩa là thành công. Tổng kết Vì nhiều lý do mà Microsoft hạn chế việc gửi email thông qua smtp, vậy nên phương án sử dụng Microsoft Graph API là một giải pháp thay thế. Tuy nhiên các bước cấu hình tương đối phức tạp, nằm rải rác ở nhiều giao diện khác nhau, khi tích hợp thì có nhiều lỗi khó hiểu. Hy vọng bài viết này sẽ giúp công việc tích hợp của bạn sẽ trở nên đơn giản hơn.

Khi Telegram bị chặn, doanh nghiệp Việt Nam cần ngay một nền tảng giao tiếp – tự động hóa công việc vừa thỏa mãn yêu cầu pháp lý, vừa đa năng, dễ triển khai. EzyOA – plugin của EzyPlatform – với khả năng tích hợp sâu vào Zalo Official Account (ZaloOA) chính là lựa chọn lý tưởng.Tổng quan về EzyOA Theo tài liệu chính thức, EzyOA là module quản lý và tự động hóa kịch bản tương tác với người dùng qua ZaloOA (và cả Telegram Bot – tuy Telegram hiện bị chặn), giúp doanh nghiệp: Gửi/nhận tin nhắn hai chiều trực tiếp trên ZaloOA Cấu hình mẫu phản hồi tự động theo kịch bản (welcome, hỗ trợ, khảo sát…) Tự động trả lời dựa trên từ khóa hoặc hành vi cụ thể của người dùng Cá nhân hóa nội dung nhờ biến động như tên, số điện thoại, ngày tháng… Các mục chính trong giao diện quản trị Quản lý dịch vụ OA: đăng ký, kích hoạt kênh ZaloOA; Quản lý mẫu: tạo/bổ sung/cập nhật template tin nhắn; Quản lý cài đặt: thiết lập bot, webhook, quy tắc phê duyệt, phân quyền. Vì sao EzyOA + ZaloOA là giải pháp vượt trội? Tiêu chíEzyOA + ZaloOACác giải pháp khácPháp lý & An ninh mạng – “Make in Vietnam”, tuân thủ Nghị định 13/2022/NĐ-CP về OTT – ZaloOA đã đăng ký với Bộ TT&TT – Nhiều OTT quốc tế chưa đăng ký, có thể bị chặn Tích hợp liền mạch – Tất cả tương tác, phê duyệt, nhắc việc vận hành ngay trong Zalo – Không cần cài thêm app – Thường yêu cầu app riêng, gây xáo trộn thói quen Tự động hóa kịch bản – Mẫu phản hồi, chatbot on-demand – Trigger tự động theo từ khóa, hành động người dùng – Chatbot tĩnh, thiếu cá nhân hóa Cá nhân hoá & Đa kênh – Biến động theo dữ liệu CRM – Hỗ trợ cả ZaloOA và (nếu cần) Telegram Bot – Ít tuỳ chỉnh, chủ yếu tập trung chat nhóm Báo cáo & Giám sát – Dashboard tổng hợp tin nhắn, tỷ lệ phản hồi, CSAT – Log chi tiết để kiểm toán khi cần – Báo cáo hạn chế, thiếu logs chi tiết Lợi ích thực tiễn 1. Tiết kiệm chi phí & thời gian Không phải thuê server riêng cho chatbot, tận dụng hạ tầng ZaloOA miễn phí. Giảm 50–70% chi phí tích hợp, vận hành so với giải pháp nước ngoài. 2. Tăng tương tác, nâng cao CSAT Phản hồi tự động tức thì 24/7, cá nhân hoá theo tên, lịch sử giao dịch. Tăng tỷ lệ mở và tương tác tin nhắn lên 3–5 lần so với email marketing. 3. Quản lý tập trung & kiểm soát chặt Phân quyền chi tiết: admin, vận hành, kinh doanh, marketing. Mọi kịch bản, mẫu tin nhắn, log chat đều lưu lại trong một giao diện duy nhất. 4. Dễ dàng mở rộng & bảo trì Modular: thêm kịch bản mới chỉ trong 5 phút. Tích hợp API linh hoạt, sẵn sàng kết nối CRM, ERP, BI. Kết luận Trong bối cảnh Telegram bị chặn, EzyOA tích hợp ZaloOA không chỉ là giải pháp thay thế, mà còn là bước tiến để doanh nghiệp Việt “số hóa” toàn diện: Bảo đảm pháp lý ✔ Tự động hóa thông minh ✔ Trải nghiệm khách hàng siêu cá nhân ✔ Hãy trải nghiệm EzyOA + ZaloOA ngay hôm nay để duy trì kết nối liên tục với khách hàng, tối ưu hóa vận hành và chủ động trong kỷ nguyên chuyển đổi số!

Vào tháng 5/2025, hàng chục triệu người dùng Việt Nam bàng hoàng khi không thể truy cập vào Telegram – một trong những ứng dụng nhắn tin được ưa chuộng nhất tại Việt Nam. Quyết định ngăn chặn này không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn gây gián đoạn mạnh mẽ trong hoạt động của nhiều doanh nghiệp, đòi hỏi tất cả phải nhanh chóng tìm phương án liên lạc thay thế. Đằng sau quyết định đó là những căn cứ pháp lý nghiêm ngặt và dấu hiệu vi phạm nghiêm trọng của Telegram.Mốc thời gian và căn cứ pháp lý Ngày 21/5/2025, Cục Viễn thông (Bộ Thông tin & Truyền thông) ban hành Công văn 2312/CVT-CS. Văn bản này chuyển tiếp Công văn 2898/A05-P5 của Cục An ninh mạng và phòng chống tội phạm sử dụng công nghệ cao, đề nghị các doanh nghiệp viễn thông “triển khai các giải pháp để ngăn chặn hoạt động của Telegram tại Việt Nam…”, đồng thời báo cáo kết quả thực hiện về Cục trước ngày 02/6/2025 Công văn 2312/CVT-CS viện dẫn Điều 9 Luật Viễn thông 2023, quy định nghiêm cấm các hành vi: lợi dụng viễn thông “chống Nhà nước, xâm phạm an ninh quốc gia, gây rối hạ tầng, phá hoại cơ sở hạ tầng viễn thông…”, cũng như việc cung cấp dịch vụ viễn thông mà “chưa được phép thực hiện theo quy định” Đồng thời, Nghị định 163/2024/NĐ-CP (Điều 79) cũng yêu cầu doanh nghiệp viễn thông “triển khai các giải pháp, biện pháp để ngăn chặn các hành vi bị nghiêm cấm theo quy định tại Điều 9 Luật Viễn thông” Telegram đã vi phạm quy định nào? Theo báo cáo của Cục An ninh mạng, Telegram thể hiện các dấu hiệu vi phạm nghiêm trọng: 1. Lợi dụng viễn thông chống Nhà nước Nền tảng này bị lợi dụng để lan truyền thông tin xuyên tạc, kích động biểu tình trái pháp luật và chống phá Nhà nước. Các kênh, nhóm kín đã phát tán tin giả, xuyên tạc chủ trương chính sách, vi phạm quy định về quản lý thông tin trên mạng. 2. Gây cản trở hạ tầng viễn thông Hàng loạt bot tự động và mã độc được phát tán qua kênh Telegram, thực hiện các cuộc tấn công từ chối dịch vụ (DDoS) vào hệ thống của các cơ quan nhà nước. Sự tấn công này khiến hạ tầng mạng tại một số tỉnh, thành phố bị nghẽn, gián đoạn dịch vụ công và dịch vụ công ích. 3. Chưa đăng ký cung cấp dịch vụ viễn thông Telegram không thực hiện thủ tục đăng ký với Bộ Thông tin & Truyền thông theo quy định về cung cấp dịch vụ OTT (Over-The-Top) tại Việt Nam. Việc này vi phạm khoản 4 và 5 Điều 9 Luật Viễn thông 2023, khi “thiết lập cơ sở hạ tầng viễn thông, cung cấp dịch vụ viễn thông khi chưa được phép” và “sử dụng phần mềm để thực hiện hành vi vi phạm pháp luật” Hệ quả và bài học Người dùng: mất hoàn toàn kênh liên lạc chính, buộc phải chuyển sang các nền tảng khác như Zalo, Viber hoặc các giải pháp nội địa. Việc này ảnh hưởng lớn đến thói quen giao tiếp và khả năng tiếp cận thông tin. Doanh nghiệp: đặc biệt là các công ty thương mại điện tử, logistics, giáo dục trực tuyến… vốn phụ thuộc vào Telegram để trao đổi đơn hàng, hướng dẫn sử dụng, marketing, nay phải đối mặt với nguy cơ gián đoạn kinh doanh và chi phí chuyển đổi cao. Nhà quản lý: quyết định chặn Telegram là tín hiệu mạnh mẽ yêu cầu các nền tảng xuyên biên giới phải tuân thủ nghiêm ngặt pháp luật Việt Nam về an ninh mạng, đăng ký dịch vụ OTT và bảo vệ dữ liệu cá nhân. Kết luận Việc chặn Telegram tại Việt Nam là lời cảnh tỉnh dành cho cả người dùng lẫn doanh nghiệp: bất kỳ dịch vụ viễn thông nào muốn hoạt động hợp pháp đều phải tuân thủ nghiêm Luật Viễn thông 2023, Nghị định 163/2024/NĐ-CP và các quy định liên quan về an ninh mạng. Đồng thời, đây cũng là cơ hội để các tổ chức trong nước đẩy mạnh phát triển và ứng dụng các giải pháp nội địa, đảm bảo tính chủ quyền số và an toàn dữ liệu. Để duy trì hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp và cá nhân cần tìm kiếm ngay các nền tảng thay thế đã được cấp phép—chẳng hạn như EzyOA tích hợp ZaloOA, vừa đáp ứng nhu cầu giao tiếp, vừa tuân thủ đầy đủ khung pháp lý Việt Nam.

Chuyển đổi số không chỉ là số hóa quy trình nội bộ mà còn phải tạo ra giá trị thực cho khách hàng. Khi doanh nghiệp chỉ chăm chăm vào công nghệ mà quên đo lường hiệu quả lẫn trải nghiệm, dự án dễ rơi vào tình trạng “xào luộc” công nghệ mà không cải thiện kết quả kinh doanh hay hài lòng khách hàng.Triệu chứng Đo lường hình thức Chỉ đánh giá một lần, vào cuối dự án. Theo khảo sát của Forrester (2024), chỉ 35% tổ chức thực hiện đo lường liên tục; còn lại đo “chốt sổ” rồi… quên. Ví dụ Công ty M (Bảo hiểm): chỉ đo thời gian xử lý hợp đồng điện tử sau go-live, không theo dõi hiệu quả 6 tháng sau, dẫn đến Ảr churn tăng 12% do lỗi phát sinh. Bỏ qua trải nghiệm khách hàng Chuyển quy trình giấy sang web/app nhưng không cá nhân hóa. Theo Nielsen (2023), 60% người dùng bỏ giữa chừng form điện tử vì cảm thấy “vô hồn” và mau chán. Ví dụ Ngân hàng S: ra mắt mobile-banking mới, tăng 40% lượt đăng ký ban đầu nhưng chỉ có 45% hoàn thành KYC, do thiếu hướng dẫn tương tác và pop-up gợi ý. Nguyên nhân KPI không toàn diện Doanh nghiệp chỉ đặt KPI tài chính (doanh thu, lợi nhuận) hoặc vận hành (thời gian xử lý), mà không đo trải nghiệm (CSAT, NPS). Không có vòng phản hồi (feedback loop) Thiếu cơ chế thu thập và xử lý ý kiến khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ số . Hậu quả Không biết hiệu quả thực sự 50% module số hóa không được dùng sau 3 tháng (Gartner, 2023). Dẫn đến lãng phí nguồn lực báo cáo, BI, dashboard đầu tư 100.000 USD chỉ để “chạy thử”. Khách hàng không hài lòng – Tăng churn Churn rate tăng 8–12% trong 6 tháng đầu sau go-live. Mất cơ hội upsell/cross-sell: tỷ lệ mua thêm giảm 15% so với dự báo. Giải pháp a. Thiết lập bộ KPI toàn diện Tài chính: ROI ≥ 150% trong 12 tháng Tăng doanh thu số +20% Hoạt động: Giảm thời gian xử lý đơn từ 5 ngày xuống còn ≤ 1 ngày Tỉ lệ hoàn thành SLA ≥ 95% Trải nghiệm: CSAT ≥ 85% ngay sau pilot NPS ≥ +30 trong 3 tháng đầu go-live Tỉ lệ Digital Adoption ≥ 70% người dùng chủ động tương tác b. Báo cáo định kỳ & Review Dashboard real-time: Hiển thị song song KPI tài chính, vận hành, trải nghiệm. Cảnh báo tự động khi: CSAT giảm > 5% so với baseline Tỷ lệ form abandonment > 25% Họp đánh giá: Weekly stand-up: 15 phút cập nhật các chỉ số “nóng” Monthly review: phân tích xu hướng, đề xuất điều chỉnh c. Cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng Ứng dụng CRM & Marketing Automation: Gửi email/SMS nhắc nhở hoàn thành form, điền bổ sung thông tin trong 24h. Phân khúc người dùng theo hành vi (web/app) để đề xuất sản phẩm phù hợp. A/B Testing trên web và app: Thử 2 phiên bản giao diện landing page, chọn phiên bản tăng tỉ lệ hoàn thành form ≥ 15%. Chatbot & hỗ trợ 24/7: Tích hợp chatbot với phân tích sentiment; nếu CSAT qua bot < 3 sao, tự động đẩy ticket cho support nhân viên. Kết luận Để chuyển đổi số thành công và bền vững, doanh nghiệp phải: Đo lường liên tục – không đợi đến cuối dự án mới đánh giá. Đặt khách hàng làm trung tâm – song hành giữa KPI tài chính, vận hành và trải nghiệm. Xây dựng vòng phản hồi nhanh – dashboard real-time và cơ chế survey, chatbot để điều chỉnh kịp thời. Khi bạn đồng bộ đo lường hiệu quả & chăm sóc trải nghiệm khách hàng, công nghệ không chỉ “có mặt” mà còn thực sự phát huy tác dụng, mang lại giá trị gia tăng và giữ chân khách hàng trong kỷ nguyên số.

Chi phí luôn là yếu tố sống còn trong mọi dự án, và chuyển đổi số (CĐS) không phải là ngoại lệ. Nhiều doanh nghiệp thất bại vì đầu tư thiếu tính toán, hoặc phanh gấp khi ngân sách tăng vọt, dẫn đến dự án dở dang và mất đi niềm tin nội bộ. Bài viết này sẽ điểm qua những sai lầm về chi phí thường gặp và cách khắc phục.Triệu chứng Đầu tư ban đầu thấp – Chi phí “chạy loạn” a. Nhiều doanh nghiệp chỉ dự trù chi phí bản quyền và triển khai cơ bản (CAPEX), không lường trước chi phí ẩn. b. Ví dụ thực tế: Công ty Z (bán lẻ) chỉ dự trù 200.000 USD cho giấy phép + triển khai SAP, nhưng phát sinh thêm: Tùy biến nghiệp vụ: 80.000 USD Tích hợp với POS & kho: 50.000 USD Chi phí đào tạo & hỗ trợ: 40.000 USD → Tổng TCO thực tế = 370.000 USD, vượt 85% so với dự toán ban đầu. Cắt giảm ngân sách giữa chừng Khi chi phí thực tế vượt hơn 110–120% dự toán, ban lãnh đạo buộc phải thu hẹp hoặc ngưng dự án. Case study: Tập đoàn Y (dịch vụ tài chính) dừng giữa chừng giai đoạn Rollout vì chi phí tăng từ 1,5 triệu lên 2,2 triệu USD, khiến 60% module chưa được triển khai, đội ngũ IT & nghiệp vụ mất phương hướng. Không theo dõi ROI & OPEX Chỉ tập trung vào CAPEX (mua license, phần cứng), bỏ qua OPEX (bảo trì, nâng cấp, chi phí đào tạo, chi phí cơ hội). Nhiều doanh nghiệp không tính chi tiết chi phí vận hành hàng năm, dẫn đến chi phí duy trì tăng thêm 15–25% mỗi năm mà không nhận ra. Nguyên nhân Nguyên nhânẢnh hưởngVí dụ thực tếThiếu phân tích Tổng Chi Phí Sở Hữu (TCO)70% các dự án vượt ngưỡngDoanh nghiệp chỉ xem license, bỏ qua 3 khoản: tích hợp, tùy biến, OPEX.Không xây dựng dự phòng ngân sáchChi phí phát sinh buộc cắt xénKhông có 15–20% dự phòng, khi phát sinh phải chẹt scope hoặc xin thêm tiền.Thiếu công cụ giám sát chi phíDự án “vượt tầm” không hay biếtKhông có dashboard, đến khi đạt 90% ngân sách mới phát hiện “bể bành”.Hậu quả Dự án dở dang: Phần mềm cài xong nhưng chỉ chạy thử 1–2 module, các module mở rộng như báo cáo, CRM… vẫn “nằm kho”. Lãng phí đầu tư: Chi phí tư vấn cứu vãn (cỡ 10–15% TCO) lại phát sinh, tổng chi phí leo lên 110–130% dự toán. Niềm tin suy giảm: 45% nhân viên (khảo sát tại Công ty T, 2024) mất hứng thú với công nghệ mới, trở lại “quy trình cũ”. Giải pháp a) Phân tích TCO chi tiết CAPEX: Bản quyền phần mềm Phần cứng & hạ tầng (máy chủ, network) Chi phí triển khai ban đầu (tư vấn, tích hợp cơ bản) OPEX: Bảo trì, nâng cấp hằng năm Chi phí đào tạo & hỗ trợ người dùng Chi phí cơ hội (thời gian ngưng hệ thống, giảm hiệu suất trong giai đoạn chuyển đổi) So sánh kịch bản: On-premise vs SaaS, mua mới vs thuê license đã có sẵn. b.Dự phòng ngân sách & phân bổ linh hoạt Dự phòng tối thiểu 15–20% cho mọi hạng mục OPEX & phát sinh. Giải ngân theo giai đoạn: Pilot: 20% ngân sách, để kiểm chứng POC. Rollout: 50% ngân sách, mở rộng ra toàn doanh nghiệp. Mở rộng: 30% ngân sách, tích hợp thêm module/đối tác. c. Giám sát & báo cáo định kỳ Dashboard chi phí (CAPEX vs OPEX vs thực tế) với cảnh báo khi dùng đạt 70%, 90%. Review: Họp hàng tuần (stand-up ngắn gọn) – cập nhật chi phí phát sinh, xác định block. Họp hàng tháng/quý – đối chiếu tổng chi phí, phê duyệt điều chỉnh. d. Đo lường ROI liên tục KPI tài chính: Giảm chi phí vận hành ≥ 10% sau 6 tháng. Tăng năng suất lao động ≥ 15%. Báo cáo kết quả: Kết hợp chi phí & lợi ích, để ban lãnh đạo nhìn rõ “đường đi nước bước” và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Kết luận Bằng cách thẩm định TCO, dự phòng hợp lý, giám sát liên tục và đo lường ROI, doanh nghiệp sẽ: Giảm rủi ro vượt ngân sách xuống < 10% Tối ưu hoá chi phí vận hành Gia tăng niềm tin nội bộ Đảm bảo dự án CĐS thực sự mang lại giá trị lâu dài.

Khi doanh nghiệp phụ thuộc vào nền tảng công nghệ cốt lõi mà bước thẩm định và lập kế hoạch không chặt chẽ, kết quả thường là: trễ tiến độ, vượt ngân sách, nhân sự chán nản và cuối cùng… dự án “đắp chiếu”. Dưới đây là phân tích chi tiết, kèm số liệu và dẫn chứng thực tế, để bạn nhận diện dấu hiệu, hiểu rõ nguyên nhân và triển khai giải pháp hiệu quả.Triệu chứng Công nghệ quá “nặng” hoặc quá “hẹp” Nghiên cứu của Panorama Consulting (2024) cho thấy 70% doanh nghiệp triển khai ERP chỉ sử dụng 15–25% tính năng so với thiết kế ban đầu. Ví dụ, Tập đoàn A (FMCG) đầu tư 1,2 triệu USD vào SAP S/4HANA nhưng chỉ triển khai cho 2/10 phòng ban, tỉ lệ sử dụng thực tế chưa tới 20%, dẫn đến chi phí TCO (Total Cost of Ownership) tăng vượt 35% so với dự toán. Không có timeline và phân bổ nguồn lực rõ ràng Theo khảo sát của McKinsey (2023), chỉ 40% dự án chuyển đổi số có lộ trình từng giai đoạn (pilot, rollout, mở rộng) được công bố rộng rãi trong nội bộ. Tại Công ty B (Dịch vụ tài chính), giai đoạn Pilot không xác định rõ đầu ra: 6 tuần triển khai hóa đơn điện tử nhưng kéo dài thành 4 tháng, phát sinh chi phí nhân sự hỗ trợ thêm 25.000 USD. Nguyên nhân Nguyên nhânTỉ lệ gặp phải Ví dụ thực tếChưa đánh giá nhu cầu thực tế62%Chọn phần mềm CRM theo “trend” mà không khảo sát quy trình bán hàng: 50% tính năng không dùng.Thiếu kế hoạch chi tiết (milestone)55%Dự án A định nghĩa chung chung “Q2 triển khai” nhưng không phân tách pilot/rollout.Thiếu checkpoints & cơ chế giám sát48%Không có dashboard theo dõi: trễ 3 tuần mới phát hiện lỗi hạ tầng.Hậu quả Dự án kéo dài – Phát sinh chi phí Trung bình, dự án ERP trễ tiến độ 30–45% so với ban đầu, dẫn đến vượt ngân sách 20–30% (Gartner, 2023). Chi phí phát sinh gồm: bản quyền tăng 10%, tư vấn triển khai thêm 15%, hạ tầng mở rộng 5%. Đội ngũ chán nản Cuộc khảo sát nội bộ tại Công ty C (Sản xuất) năm 2024 cho thấy 33% nhân viên mất động lực vì công cụ mới không thân thiện, phản hồi chậm. Công nghệ bị “đắp chiếu” Theo IDC, 25% nền tảng doanh nghiệp mua về phải “gác lại” chỉ sau 12–18 tháng vì không đáp ứng kỳ vọng. Giải pháp a. Xác định nhu cầu & so sánh giải pháp Khảo sát và phân tích sâu Vẽ sơ đồ quy trình (process-flow) của mỗi phòng ban, xác định ít nhất 5 “điểm nghẽn” hiện tại. Kiểm đếm khối lượng giao dịch: VD: 10.000 hóa đơn/tháng, 2.500 yêu cầu hỗ trợ KH… Báo cáo bảo mật & tuân thủ: phân loại dữ liệu nhạy cảm, yêu cầu lưu trữ ≥ 5 năm. So sánh nền tảng (RFP – Request for Proposal) Đánh giá 10 tiêu chí: Tính năng, TCO, ease-of-use, khả năng tích hợp, roadmap, độ bảo mật, SLA hỗ trợ, chi phí license, chi phí duy trì, khả năng mở rộng. Lựa chọn top 3 vendor, tổ chức POC (Proof of Concept) trên 1-2 quy trình then chốt. b. Xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết Milestone: Xác định ít nhất 5 mốc (kick-off, end-pilot, start-rollout, end-rollout, go-live mở rộng). Phân bổ nguồn lực: Cam kết thời gian của đội IT, đội nghiệp vụ, outsource (nếu có) theo tỉ lệ 30–40% công suất trong giai đoạn Pilot. c. Giám sát & Điều chỉnh liên tục Dashboard tiến độ KPI: tỉ lệ hoàn thành milestone ≥ 95%, tỉ lệ lỗi ≤ 5%. Theo dõi chi phí thực tế vs. kế hoạch hàng tuần. Họp review định kỳ Weekly stand-up (30 phút): cập nhật status, block, next-action. Monthly Steering Committee: đánh giá tổng thể, phê duyệt thay đổi. Phản hồi & cải tiến Survey người dùng Pilot: Đạt mức hài lòng ≥ 80% mới chuyển sang Rollout. Bổ sung tính năng / sửa lỗi theo backlog ưu tiên trước khi mở rộng. Kết luận Chọn đúng công nghệ và có kế hoạch triển khai bài bản (thẩm định – lên kế hoạch – giám sát) giúp doanh nghiệp: Giảm rủi ro: Giảm trễ tiến độ xuống ≤ 10%. Tiết kiệm chi phí: Kiểm soát budget overrun < 10%. Tăng tốc giá trị thực tế: Đạt “quick wins” trong vòng 2 tháng đầu. Hãy đầu tư công sức ngay từ bước “thẩm định – lập kế hoạch chi tiết – giám sát liên tục”, để dự án chuyển đổi số không chỉ là chiến dịch nhất thời mà là nền tảng phát triển bền vững.

Trong bối cảnh kinh doanh ngày càng cạnh tranh và biến động nhanh, chuyển đổi số không chỉ là xu hướng mà còn là yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp thích ứng, tối ưu vận hành và mở rộng bền vững. Dưới đây là 8 bước cốt lõi, được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng thành công, giúp bạn triển khai hành trình số hóa một cách bài bản và hiệu quả.Đánh giá Hiện trạng (As-Is Analysis) Hiện trạng Nhiều tổ chức vẫn vận hành song song giữa thủ công và số hóa rời rạc, dữ liệu phân tán, gây tắc nghẽn và sai sót. Hiện trạng doanh nghiệp nhỏ Vạn Lý Bảo Tiêu xử lý 22 042 gói hàng/ngày thủ công qua Excel và điện thoại, nên mất 24–48 giờ để cập nhật xong trạng thái. Hiện trạng cơ quan Nhà nước Cấp/đổi thẻ CCCD gắn chip: tối đa 7 ngày (thành thị) – 20 ngày (vùng cao) theo Thông tư 60/2021/TT-BCA. Mục tiêu Hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu về quy trình, công nghệ, dữ liệu và năng lực nhân sự để làm căn cứ cho các bước chuyển đổi tiếp theo. Hoạt động & Ví dụ thực tế Vẽ luồng nghiệp vụ chính. Kiểm kê hệ thống, tìm silo dữ liệu. Khảo sát kỹ năng số nhân sự. Kết quả Xác định nút thắt: thời gian xử lý dài, dữ liệu phân tán, nhân viên cần đào tạo số. Xây dựng Tầm nhìn & Chiến lược Số (Digital Vision & Strategy) Hiện trạng: Nhiều tổ chức chưa gắn kết mục tiêu số hóa với chiến lược dài hạn, dẫn đến đầu tư manh mún, hiệu quả thấp. Hiện trạng DN nhỏ Mục tiêu số hóa chưa gắn với chiến lược dài hạn. Hiện trạng Nhà nước Quyết định 749/QĐ-TTg (03/06/2020) phê duyệt Chương trình Chuyển đổi số Quốc gia đến 2025: 80 % DVCT mức độ 4, Thời gian TTHC ≤ 3 ngày, CSAT ≥ 90 % Mục tiêu Định hướng rõ ràng mục tiêu chuyển đổi trong 3–5 năm tới, gắn liền với chiến lược kinh doanh. Hoạt động Workshop xác định “North Star Metrics” (ví dụ: rút AHT đơn/ngày từ 48→6 giờ, tự động hóa 80 %, CSAT 85 %). Chọn pilot mang lại kết quả trong 3–6 tháng. Kết quả Roadmap 3–5 năm gắn chặt mục tiêu số hóa với chiến lược kinh doanh. Thiết kế Lộ trình Triển khai (Roadmap & Pilot) Hiện trạng: Thiếu cấu trúc giai đoạn, dẫn đến triển khai dàn trải, khó đo lường kết quả. Hiện trạng DN nhỏ Chưa chia giai đoạn rõ ràng, khó đo “quick wins”. Hiện trạng Nhà nước Pilot 10 thủ tục mức độ 4 trên Cổng Dịch vụ công trong 9 tháng đầu . Mục tiêu Hiện thực hóa tầm nhìn qua các giai đoạn rõ ràng, giảm thiểu rủi ro bằng cách bắt đầu với các dự án nhỏ mang lại “quick wins”. Hoạt động Chia giai đoạn: Pilot (1–2 tháng), Rollout (3–6 tháng), Mở rộng (năm sau). Chọn pilot dễ đo (Chatbot cập nhật vận đơn, e-invoicing). Đặt KPI: thời gian, tỉ lệ tự động hóa, tỉ lệ DVCT4. Kết quả Lộ trình rõ phạm vi, timeline, KPI, tạo đà cho triển khai lớn. Xây dựng ngân sách Hiện trạng: Ngân sách số hóa thường “rải” không rõ ràng, thiếu dự phòng và cơ chế giám sát. Hiện trạng DN nhỏ Tổng chi ~1,2 tỷ VND cho giai đoạn đầu, phân bổ: Pilot 15 %, Rollout 45 %, Mở rộng 40 %, dự phòng 10 % . Hiện trạng Nhà nước Dự toán 500 tỷ VND cho Chương trình số hóa Quốc gia 2021–2025 Mục tiêu Đảm bảo đủ nguồn lực tài chính cho từng giai đoạn chuyển đổi: pilot, rollout và mở rộng. Phân bổ chi phí hợp lý, bao gồm khoản dự phòng rủi ro. Thiết lập cơ chế theo dõi, phê duyệt và điều chỉnh ngân sách chặt chẽ. Hoạt động Ước tính tổng kinh phí (công nghệ, tích hợp, đào tạo). Phân bổ: Pilot 10–15% • Rollout 40–50% • Mở rộng 35–45%. Dự phòng: thêm 10–15% cho chi phí phát sinh. Phê duyệt & giám sát: đề xuất hạng mục, phê duyệt ban lãnh đạo, báo cáo thực chi hàng tháng. Áp dụng Hợp tác Mở (Young Monkeys) chia sẻ 20–30 % chi phí. Kết quả Ngân sách minh bạch, có dự phòng, dự án linh hoạt trước biến động. Lựa chọn Đơn vị triển khai Công nghệ (Technology Adoption) Hiện trạng: Thị trường đa dạng, dễ lạc hướng chọn nhà cung cấp không phù hợp. Hiện trạng DN nhỏ Vạn Lý Bảo Tiêu họn EzyPlatform (EzyOA + ZaloOA) qua EzyPlatform Market, tiết kiệm 20 % chi phí tích hợp, rút ngắn 30 % thời gian triển khai . Hiện trạng Nhà nước Chính phủ Việt Nam giao Viettel Solutions triển khai ESB & OpenStack, kết nối 8 bộ, ngành trong 4 tuần . Mục tiêu Đảm bảo nền tảng công nghệ phù hợp với tầm nhìn, dễ tích hợp vào hệ sinh thái hiện tại và có khả năng mở rộng khi doanh nghiệp/đơn vị phát triển.Hoạt động RFP & đánh giá: roadmap, tích hợp, UX, TCO. Thiết lập kiến trúc: API Gateway, ESB, data lake. Cài đặt & kết nối: test → staging → production. Kết quả Hệ sinh thái đồng bộ, dữ liệu luân chuyển tự động, sẵn sàng cho mở rộng thêm AI/IoT/RPA. Quản trị Thay đổi & Đào tạo (Change Management & Training) Hiện trạng: Nhiều dự án thất bại vì thiếu chấp nhận của nhân viên, đào tạo hình thức. Hiện trạng DN nhỏ Nhân viên ngại thay đổi, thiếu kỹ năng số nâng cao. Hiện trạng Nhà nước 100 % cán bộ “một cửa” đào tạo Kỹ năng số; 85 % hoàn thành trong 2 tuần, kéo CSAT DVCT4 từ 20 %→70 % trong 1 tháng . Mục tiêu Đạt tỉ lệ chấp nhận công nghệ ≥ 80 % trong vòng 2 tháng sau go-live. Đảm bảo > 90 % nhân viên hoàn thành đào tạo theo vai trò. Hoạt động Workshop (2–3 buổi) + e-learning (15 ′/ngày, completion ≥ 90 %). Coaching on -job chọn 20 % key users. Truyền thông nội bộ & gamification (badge, bảng xếp hạng, quà tặng). Kết quả Giảm 30 % lượt hỏi hỗ trợ, tăng 25 % hiệu suất quy trình. Đo lường & Tối ưu Liên tục (Measurement & Continuous Improvement) Hiện trạng: Thiếu công cụ đo lường realtime, quyết định chậm, cải tiến rời rạc. Hiện trạng DN nhỏ Thiếu giám sát real-time, cải tiến manh mún. Hiện trạng Nhà nước Việt Nam tăng 15 bậc lên 71/193 trong UN E-Government Survey 2024 Mục tiêu Kiểm soát tiến độ, hiệu quả và cải thiện kịp thời dựa trên dữ liệu thực tế. Hoạt động Dashboard KPI: thời gian xử lý, tỉ lệ tự động hóa, NPS, ROI. Review định kỳ: họp tháng/quý, soát tiến độ, điều chỉnh roadmap. Phản hồi & A/B testing: khảo sát người dùng, thử nghiệm hai phiên bản giao diện/quy trình. Kết quả Rút ngắn 15–20 % thời gian xử lý hồ sơ, tăng 10 % CSAT, duy trì cải tiến liên tục. Nhân rộng & Văn hóa Số (Scaling & Digital Culture) Hiện trạng: Chưa hình thành văn hóa dữ liệu, đổi mới manh mún. Hiện trạng DN nhỏ Đổi mới mới tập trung pilot, chưa lan tỏa. Hiện trạng Nhà nước Vietnam Digital Award & innovation labs tại 63 tỉnh, khuyến khích sáng kiến (Sao Khuê, Chiến lược Quốc gia). Mục tiêu Mở rộng chuyển đổi số đến mọi phòng ban, chi nhánh và đơn vị liên kết, đồng thời duy trì tinh thần đổi mới, khuyến khích sáng tạo liên tục. Hoạt động Mở rộng quy mô: triển khai giải pháp số thành công đến mọi phòng ban, chi nhánh, đối tác. Văn hóa dữ liệu: tổ chức hackathons, innovation labs, chia sẻ best-practice. Sandbox & thử nghiệm: khuyến khích team test AI, IoT, blockchain trong môi trường an toàn. Kết quả Doanh nghiệp vận hành như Tổ chức Số—linh hoạt, sáng tạo, ra quyết định dựa trên dữ liệu, sẵn sàng đón đầu thay đổi thị trường. Kết luận Chuyển đổi số không phải là một “dự án” có ngày kết thúc mà là hành trình liên tục đòi hỏi chiến lược rõ ràng, công nghệ phù hợp, văn hóa đổi mới và khả năng đo lường, tối ưu không ngừng. Khi bạn thực hiện bài bản 7 bước trên, doanh nghiệp sẽ sẵn sàng đón đầu cơ hội, vượt qua thách thức và kiến tạo tương lai số thành công.

Chuyển đổi số (Digital Transformation) là một quá trình toàn diện, trong đó doanh nghiệp không chỉ số hóa dữ liệu và thủ tục giấy tờ mà còn tái cấu trúc mục tiêu, quy trình và mô hình kinh doanh theo hướng tận dụng tối đa sức mạnh của công nghệ số. Trước hết, tổ chức cần xác lập tầm nhìn chiến lược dài hạn, định nghĩa rõ các chỉ số then chốt (“North Star Metrics”) như thời gian xử lý, tỷ lệ tự động hóa và mức độ hài lòng của khách hàng, để đảm bảo mọi sáng kiến số đều góp phần trực tiếp vào các mục tiêu kinh doanh. Về công nghệ, doanh nghiệp sẽ triển khai hạ tầng đám mây (cloud), tích hợp API để kết nối các hệ thống ERP, CRM và data lake, đồng thời ứng dụng AI/ML, Big Data, IoT và RPA nhằm tự động hóa và tối ưu liên tục các bước nghiệp vụ. Quy trình được thiết kế lại theo phương pháp Agile, tránh silo, cho phép phát triển nhanh, nhận phản hồi sớm và cải tiến liên tục. Dữ liệu được thu thập, chuẩn hóa và phân tích ở mọi cấp độ—từ báo cáo mô tả đến dự báo nhu cầu—giúp ra quyết định dựa trên bằng chứng. Cuối cùng, thành công của chuyển đổi số không thể thiếu yếu tố con người: doanh nghiệp phải xây dựng năng lực số cho toàn bộ nhân sự, khuyến khích tư duy đổi mới thông qua sandbox, hackathon và đào tạo liên tục, đồng thời thiết lập cơ chế quản trị rủi ro và tuân thủ nghiêm ngặt để đảm bảo tính bảo mật và bền vững. Khi tất cả các thành tố chiến lược, công nghệ, quy trình, dữ liệu và con người được kết nối nhịp nhàng, chuyển đổi số sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, thúc đẩy sáng tạo và mang lại trải nghiệm vượt trội cho khách hàng. Chuyển đổi số không phải sự kiện chớp nhoáng mà là hành trình liên tục, trải qua nhiều giai đoạn với bản chất, công nghệ và mục tiêu khác nhau. Dưới đây là bốn thời kỳ chính, giúp bạn hình dung rõ nét cách doanh nghiệp đã – đang – và sẽ số hóa toàn diện. Thời kỳ 1: Máy tính hóa và Tự động hóa Cơ bản (1980s–1990s) Toàn cầu Công nghệ: Đầu thập niên 1980, IBM ra mắt IBM PC (1981) mở màn “cách mạng PC”; đến cuối 1980s, PC trở thành hàng tiêu dùng với giá giảm mạnh nhờ CMOS và ổ đĩa cứng dung lượng tăng cao Doanh nghiệp: Số lượng PC toàn cầu đạt khoảng 40.000 chiếc vào cuối thập niên 1970 và tăng đều, dự báo chạm 1 tỷ đầu tiên vào 2008 (CAGR 12,3 % giai đoạn 2003–2015) Mục tiêu: Thay thế sổ sách giấy, giảm thời gian tổng hợp báo cáo hàng tháng từ 7–10 ngày xuống còn 2–3 ngày. Quy trình: Mỗi phòng ban vận hành độc lập, dùng Word/Excel và phần mềm kế toán standalone; dữ liệu phân tán trên PC hoặc server nhỏ, chưa có kết nối mạng nội bộ. Việt Nam Phổ cập PC: Đến đầu thập niên 1990, cả nước mới có khoảng 700.000 PC (1 máy/100 người), tập trung chủ yếu ở cơ quan Nhà nước (75 %), doanh nghiệp (15 %) và cơ sở đào tạo (10 %) Áp dụng phần mềm: Phần lớn doanh nghiệp lớn như ngân hàng, viễn thông, dầu khí trang bị 5–10 PC/chi nhánh để nhập liệu và in ấn. SME và vùng sâu hầu như chưa tiếp cận. GDP (current US$): 1985: 81 tỷ USD 1990: 98 tỷ USD Sự kiện nổi bật: 1986: Chính sách Đổi Mới (Đại hội VI Đảng) khởi xướng chuyển từ kinh tế kế hoạch sang thị trường định hướng XHCN Cuối thập niên 1990: Thành lập Bộ Văn hóa – Thông tin (1992) và sau đó Bộ Bưu chính – Viễn thông (2002) để quản lý CNTT–TT Hệ lụy: Sai sót cao: Lỗi nhập tay chiếm 1–2 % dòng dữ liệu, dẫn đến báo cáo tài chính không chính xác. Thời gian & chi phí: Tổng hợp báo cáo mất tới 4–5 ngày/tháng, tăng chi phí nhân sự kế toán. Khó mở rộng: Khi doanh nghiệp lớn lên, phải đầu tư thêm hạ tầng đồng bộ, tốn kém gấp 2–3 lần. Thời kỳ 2: Mạng hóa & Thương mại điện tử (1995–2008) Toàn cầu Công nghệ: Internet băng thông thấp, website tĩnh, email, ERP/CRM thế hệ đầu (Oracle R/3, SAP R/3), cổng TMĐT sơ khai (1995: Amazon, eBay) Doanh nghiệp: Nhiều tập đoàn triển khai ERP–CRM tích hợp, khởi đầu khái niệm “single source of truth”. Mục tiêu: Kết nối nội bộ và ra bên ngoài – giao dịch trực tuyến 24/7, chăm sóc khách hàng liên tục. Quy trình: Lần đầu thiết lập mạng LAN, extranet; bắt đầu tích hợp kế toán–kho vận–bán hàng. Việt Nam Internet & TMĐT: Năm 2005: 3 triệu người dùng (3,5 % dân số). Năm 2007: 11,5 % dân số; 2008: 22,4 % dân số (~20 triệu người) Áp dụng ERP/CRM: Khoảng 30 % doanh nghiệp vừa và lớn đầu tư ERP cơ bản để tự động hóa tài chính, kho bãi; CRM bắt đầu lưu trữ lịch sử khách hàng. GDP (current US$): 1995: 288 tỷ USD 2000: 404 tỷ USD Sự kiện nổi bật: 1997: Chính phủ thành lập VDC, cấp phép VNPT làm ISP đầu tiên, đánh dấu chính thức “quốc hóa Internet” Đầu 2000s: Ra mắt website thương mại điện tử đầu tiên của Ngân hàng ACB và Vinamilk. Hệ lụy: Chi phí cao: Đầu tư hạ tầng mạng, bảo mật tăng 20–30 % ngân sách CNTT. Phân mảnh: Do chưa có chuẩn kết nối, nhiều hệ thống ERP–CRM khó giao tiếp, dữ liệu đôi khi phải xuất – nhập thủ công. Thời kỳ 3: Di động, Đám mây & Phân tích Dữ liệu (2009–2019) Toàn cầu Công nghệ: SaaS (Salesforce, Office 365), Big Data, BI (Tableau, Power BI), smartphone & app, API mở. Doanh nghiệp: 69 % doanh nghiệp toàn cầu đã dùng điện toán đám mây (2014) ; dashboard BI cung cấp báo cáo tự động, ra quyết định thời gian thực. Mục tiêu: Linh hoạt – truy cập mọi lúc, mọi nơi; ra quyết định dựa trên dữ liệu tức thì. Quy trình: “Digitalization” – số hóa toàn bộ quy trình nội bộ, giảm hẳn in ấn, triển khai nhanh qua cloud. Việt Nam Kết nối Internet & di động: Đến 2015, 99,7 % doanh nghiệp đã kết nối Internet; smartphone được trang bị cho 60,9 % doanh nghiệp nhỏ Cloud & BI: Chỉ 6,9 % doanh nghiệp Việt dùng cloud cho tác vụ kinh doanh (2019) GDP (current US$): 2005: 711 tỷ USD 2010: 1.683 nghìn tỷ USD Sự kiện nổi bật: 2012: Chính phủ phê duyệt Quyết định 63/2003/QĐ-TTg (thực chất ban hành năm 2003) – Chiến lược phát triển CNTT đến năm 2010, xác lập tầm nhìn xây dựng “Chính phủ điện tử” 2015: Viettel ra mắt Cloud & Data Center đầu tiên tại Hà Nội. Hệ lụy: Chi phí duy trì server: Doanh nghiệp không lên cloud chịu phí bảo trì 15–25 % giá trị server/năm. Chậm cạnh tranh: Thiếu dashboard phân tích dữ liệu tức thì, doanh nghiệp Việt chậm ra quyết định so với khu vực. Thời kỳ 4: Trí tuệ nhân tạo & Doanh nghiệp Thông minh (2020–nay) Toàn cầu Công nghệ: AI/ML, IoT, RPA, blockchain, AR/VR, edge computing. Thị trường AI: Năm 2024, quy mô toàn cầu đạt 279,22 tỷ USD, dự báo CAGR 35,9 % giai đoạn 2025–2030 Doanh nghiệp: Chatbot 24/7, predictive analytics, RPA tự động hóa 80–90 % tác vụ lặp lại, IoT giám sát và bảo trì dự đoán. Mục tiêu: Tự động hóa thông minh, tối ưu liên tục, trải nghiệm siêu cá nhân hóa. Quy trình: “Digital Transformation” thực thụ – toàn bộ vận hành, tối ưu và dự báo bởi AI. Việt Nam AI & IoT: Năm 2022, thị trường AI Việt Nam ước 470 triệu USD, CAGR 15,8 % đến 2030 . Áp dụng: Chỉ 1,5 % doanh nghiệp dùng Big Data/AI cho marketing; 6,1 % sử dụng tự động hóa nâng cao; 5,9 % ứng dụng robot (2021) GDP (current US$): 2015: 2.956 nghìn tỷ USD 2022: 4.116 nghìn tỷ USD Sự kiện nổi bật: 2020: Quyết định 749/QĐ-TTg phê duyệt Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến 2025, tầm nhìn 2030 2022: Thị trường AI Việt Nam đạt 470 triệu USD, CAGR 15,8 % đến 2030 Hệ lụy: Thiếu cạnh tranh AI: Doanh nghiệp Việt dễ tụt hậu so với khu vực ASEAN khi không có chiến lược AI end-to-end. Lãng phí dữ liệu: Dữ liệu thu thập không được phân tích triệt để, mất cơ hội nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu vận hành. Kết luận Mỗi thời kỳ số hóa mở ra cơ hội và thách thức mới, từ việc loại bỏ thủ công đến tạo nền tảng dữ liệu, tiếp đó kết nối – phân tích và hiện nay tối ưu – dự báo bằng trí tuệ nhân tạo. Để đi nhanh và bền, doanh nghiệp cần nhận diện đúng giai đoạn mình đang ở, xây dựng chiến lược phù hợp và đầu tư công nghệ – con người tương xứng với mục tiêu dài hạn.

Chuyển đổi số (CĐS) thành công không chỉ là chuyện công nghệ mà còn đòi hỏi năng lực con người. Khi nhân sự chưa sẵn sàng về chuyên môn và tâm thế, mọi nền tảng hiện đại đều trở nên “đắp chiếu”. Bài viết này phân tích những vướng mắc về đào tạo và cách thức huy động đội ngũ để CĐS thực sự đi vào đời sống doanh nghiệp.Triệu chứng Đào tạo ế ẩm: Các buổi tập huấn quy trình số mới diễn ra vắng hoe, nhân viên ngại tham gia. Thiếu chuyên môn nội bộ: Doanh nghiệp không xây dựng được đội ngũ CĐS cốt cán, thường xuyên phải “học mò” qua tài liệu hoặc thuê tư vấn bên ngoài. Nguyên nhân Không có lộ trình đào tạo theo vai trò Chương trình chung chung, không phân biệt nhu cầu kỹ năng của sales, kế toán hay kho vận. Thiếu cơ chế trao quyền & khuyến khích Nhân viên không được trao quyền thử nghiệm, đóng góp ý tưởng số hóa; không có động lực tham gia tích cực . Hậu quả Công nghệ “đắp chiếu”: Phần mềm, công cụ số dù được triển khai thành công, nhưng không nhân viên nào chịu dùng. Lãng phí chi phí: Chi phí đào tạo, license phần mềm đắt đỏ bị phung phí; dự án bị gián đoạn, tái khởi động tốn thêm ngân sách. Giải pháp a. Xây dựng lộ trình đào tạo & coaching on-the-job Phân theo vai trò: Sales: ưu tiên kỹ năng CRM, automation outreach. Kế toán: thuần thục quy trình HĐĐT, báo cáo tự động. Kho vận: sử dụng WMS, tracking tự động. Kết hợp phương pháp: E-learning: video ngắn, microlearning để nhân viên tự học. Workshop & coaching: thực hành trực tiếp trên dự án thực tế, có mentor đồng hành. b. Truyền thông nội bộ liên tục Roadshow: tour giới thiệu các phòng ban đã thành công nhờ CĐS. Email newsletter: chia sẻ case study ngắn, mẹo sử dụng công cụ. Poster & intranet: highlight lợi ích thực tế, lời khen từ khách hàng/nội bộ. c. Gamification & Khen thưởng Badge số hóa: cấp khi hoàn thành khóa học hoặc áp dụng thành công tính năng mới. Giải thưởng nhỏ: quà tặng, voucher cho cá nhân/phòng ban có tỉ lệ sử dụng công nghệ cao. Bảng xếp hạng: công khai trên intranet để tạo thi đua tích cực. Kết luận Để CĐS không chỉ là công nghệ mà là văn hóa làm việc, doanh nghiệp cần đầu tư bài bản cho năng lực con người và tâm thế đổi mới. Khi nhân viên được đào tạo đúng trọng tâm, cảm thấy có quyền đóng góp và được ghi nhận, họ sẽ là những đại sứ số hóa, giúp doanh nghiệp vượt qua mọi thách thức trên hành trình chuyển đổi.

Chuyển đổi số (CĐS) không chỉ là dự án công nghệ mà là cuộc cách mạng về cách thức vận hành doanh nghiệp. Khi lãnh đạo “giao khoán” toàn bộ cho phòng IT và bỏ qua quản trị, dự án dễ bế tắc, công nghệ không được áp dụng, ngân sách đội lên mà giá trị thu về gần như bằng không.Triệu chứng Dồn trách nhiệm cho IT: Tất cả các nhiệm vụ CĐS từ chọn giải pháp đến triển khai, đào tạo đều nằm trong tay phòng IT, trong khi các phòng ban khác chỉ nhận kết quả cuối cùng mà không tham gia. Lãnh đạo “ngoài lề”: Ban giám đốc không tham gia định hướng, không theo dõi tiến độ và không gắn mục tiêu CĐS vào đánh giá hiệu quả chung. Nguyên nhân CĐS chưa thành ưu tiên chiến lược Mục tiêu số hóa không được gắn vào KPI của C-level, vì thế lãnh đạo xem CĐS như “việc IT phải lo”. Thiếu cơ chế khuyến khích & trách nhiệm rõ ràng Không có chính sách thưởng–phạt cho các bộ phận áp dụng hoặc khước từ công nghệ mới . Hậu quả Công nghệ lệch pha với nghiệp vụ: Giải pháp được chọn không phù hợp với thực tế hoạt động, nhân viên không quen dùng, dần thờ ơ, thậm chí né tránh. Dự án chết yểu: Sau giai đoạn thử nghiệm, không có ai tiếp tục vận hành, dẫn đến “đắp chiếu” dự án, lãng phí nguồn lực, mất cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh. Giải pháp a. Sponsorship từ Lãnh đạo Cấp Cao Sponsor (nhà tài trợ) dự án phải là thành viên cấp C-level: CEO, COO hoặc CIO. Họ chịu trách nhiệm: Phân bổ ngân sách Thiết lập mục tiêu CĐS trong KPI chung Giám sát tiến độ, ra quyết định kịp thời b. Thành lập Team Liên Phòng Ban Tạo nhóm dự án liên phòng ban gồm: IT (chuyên môn công nghệ) Kinh doanh (hiểu nhu cầu thị trường) Vận hành (đảm bảo quy trình) Tài chính (quản lý chi phí, ROI) Nhóm này chịu trách nhiệm end-to-end: từ lựa chọn giải pháp, triển khai, đến đo lường kết quả. c. Tạo “Quick Wins” để Xây dựng Niềm tin Chọn một quy trình nhỏ, tính toán nhanh lợi ích để thu kết quả ngay: Ví dụ tự động hóa báo cáo doanh số hàng ngày, giảm 30% thời gian tổng hợp. Hoặc số hóa duyệt đơn nội bộ, rút ngắn 50% thời gian phê duyệt. Những thành công bước đầu sẽ: Tạo động lực cho các bộ phận khác tham gia Giảm rủi ro và khủng hoảng niềm tin đối với CĐS Kết luận Thiếu cam kết lãnh đạo và quản trị chính là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến chuyển đổi số thất bại. Khi ban giám đốc trực tiếp “cầm trịch”, kết hợp với cơ chế thưởng–phạt rõ ràng và các “quick wins” thiết thực, CĐS sẽ được lan tỏa đến mọi phòng ban, vận hành trơn tru và mang lại giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

Chuyển đổi số (CĐS) đang trở thành “từ khóa” không thể thiếu trong mọi bài thuyết trình lãnh đạo. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp rơi vào tình trạng “chạy đua công nghệ” mà quên mất bản chất của CĐS: tạo ra giá trị kinh doanh rõ ràng. Bài viết này sẽ giúp bạn nhận diện những sai lầm chiến lược gốc rễ và cách khắc phục để CĐS thực sự là đòn bẩy tăng trưởng.Triệu chứng Đua theo công cụ: cùng lúc triển khai CRM, ERP, BI… nhưng không biết đâu là ưu tiên. Mục tiêu chung chung: lãnh đạo tuyên bố “muốn số hóa” nhưng không xác định được kết quả cụ thể cần đạt được. Nguyên nhân CĐS bị xem là trào lưu: Lãnh đạo đầu tư công nghệ chỉ vì “đối thủ đã làm”, chứ không gắn với bài toán kinh doanh cốt lõi. Thiếu đánh giá hiện trạng: Chưa phân tích quy trình, năng lực nhân sự hay nhu cầu khách hàng trước khi chọn giải pháp, dẫn đến “râu ông nọ cắm cằm bà kia”. Hậu quả Ngân sách đội lên nhưng ROI mờ mịt: Đầu tư hàng tỷ đồng cho phần mềm và triển khai, nhưng không có chỉ số đo lường hiệu quả–doanh thu, chi phí, năng suất không cải thiện rõ rệt. Dữ liệu silo, báo cáo không đồng nhất: Mỗi phòng ban vận hành một hệ thống riêng, dữ liệu không chia sẻ, báo cáo cục bộ, khiến ban lãnh đạo mất phương hướng trong ra quyết định. Giải pháp a. Xác định tầm nhìn & KPI rõ ràng Thiết lập mục tiêu cụ thể, có thời hạn: Ví dụ: “Giảm 50% thời gian xử lý đơn hàng từ lúc khách đặt đến khi giao” hoặc “Tăng 20% doanh thu kênh online trong 12 tháng”. Gắn KPI CĐS vào đánh giá hiệu quả: Mỗi phòng ban, mỗi cá nhân cần biết rõ chỉ số nào thể hiện thành công của chuyển đổi. b. Lập lộ trình pilot ưu tiên Chọn quy trình then chốt: Ví dụ: Chuỗi sales → fulfillment (bán hàng – giao nhận) hoặc chăm sóc khách hàng sau bán để tạo ngay những “quick wins”. Triển khai theo giai đoạn: Bắt đầu với phạm vi nhỏ, đánh giá kết quả, rồi mở rộng dần sang các quy trình khác. c. Lựa chọn công nghệ phù hợp Ưu tiên nền tảng có roadmap dài hạn: đảm bảo không phải “đổi phần mềm” sau vài năm. Khả năng tích hợp: công nghệ mới phải kết nối dễ dàng với ERP, CRM, WMS… hiện có. Thân thiện với người dùng: giao diện trực quan, giảm thời gian đào tạo, tăng tỉ lệ chấp nhận. Kết luận Để CĐS không trở thành gánh nặng, doanh nghiệp cần bắt đầu bằng chiến lược kinh doanh chứ không phải danh mục công nghệ. Khi tầm nhìn đã rõ, mục tiêu đã đo lường được, công nghệ sẽ trở thành công cụ đắc lực, giúp bạn tối ưu quy trình, tăng tốc tăng trưởng và vững bước trong kỷ nguyên số.

Phiên bản đầu tiên của Vạn Lý Bảo Tiêu đã ra đời sau hơn hai tháng miệt mài làm việc, từ trước Tết đến cuối tháng 2. Mục tiêu lúc đó rất rõ ràng: dựng lên một hệ thống chỉn chu để thu hút thêm khách hàng mới. Đội ngũ bắt đầu bằng việc thu thập thông tin, nhận lại mã nguồn từ người làm trước, rồi sắp xếp lại folder, công việc, tài liệu cho gọn gàng. Nhờ tận dụng các công cụ và plugin có sẵn từ EzyPlatform về thương mại điện tử, vận chuyển đến thanh toán, mà mọi thứ được ghép nối nhanh chóng thành một hệ thống hoàn chỉnh. Mỗi ngày đều có những buổi họp nhỏ với Vạn Lý Bảo Tiêu: demo, nhận feedback, sửa lỗi ngay lập tức để hôm sau tiếp tục tiến lên. Dù lúc đầu gặp vài trục trặc, như file khai báo hải quan chưa chuẩn, nhưng nhờ tinh thần làm tới đâu chỉnh tới đó, hệ thống đã chạy ổn định vào giữa tháng 3. Sau đó, nhóm tiếp tục nâng cấp, bổ sung thêm tính năng cần thiết. Đây thực sự là một câu chuyện nhỏ nhưng đầy tự hào về hành trình chạm đích phiên bản đầu tiên. 1. Giao tiếp qua Telegram – tưởng nhanh, hóa ra chưa đủ Ban đầu, toàn bộ quy trình xác nhận giao hàng, xử lý vận đơn đều được thực hiện qua… Telegram. Mỗi đơn hàng được ghi nhận và xác nhận qua các tin nhắn tự động hoặc thủ công từ nhân viên phụ trách.Tuy nhiên, có một vấn đề lớn: không phải ai cũng dùng Telegram. Ảnh minh họa về cách giao tiếp qua ứng dụng Telegram. ➡️Đặc biệt là nhiều tiểu thương, tài xế và người giao nhận quen với Zalo hoặc chỉ dùng điện thoại cơ bản. Việc buộc họ cài đặt một nền tảng mới để xử lý đơn hàng khiến quá trình trao đổi chậm trễ, nhiều thao tác bị bỏ sót. 2.Excel công cụ mạnh mẽ nhưng không phù hợp lâu dài Mỗi đơn hàng, mỗi vận đơn, mỗi tuyến đường... đều được ghi vào file Excel. Giao hàng hôm nay? → nhập tay. Xác nhận bên nhận? → đánh dấu thủ công. Tình trạng đơn hàng? → cập nhật bằng màu nền ô. Ảnh minh họa thống kê thông tin các đơn hàng tại file Excel. ➡️Lúc đầu, nó hiệu quả. Nhưng càng về sau, số lượng đơn tăng mạnh khiến nhóm vận hành “đuối sức” với hàng trăm dòng cập nhật mỗi ngày. Sai sót dễ xảy ra, dữ liệu không thể phân tích, và không ai chịu trách nhiệm khi có nhầm lẫn. 3.Từ bất tiện đến cải tiến – nền tảng “vừa tay” tiểu thương Chính từ những bất tiện đó, đội ngũ Vạn Lý Bảo Tiêu bắt đầu hình thành ý tưởng cho hệ thống riêng với những yêu cầu rất cụ thể: Không cần cài đặt ứng dụng – chỉ cần điện thoại có trình duyệt là dùng được. Xác thực người gửi/người nhận rõ ràng. Tự động thống kê, báo cáo vận đơn. Giao diện thân thiện cho mọi đối tượng người dùng. Giao diện hệ thống quản trị Vạn lý bảo tiêu thể hiện các menu chi tiết và trực quan giúp người dùng dễ dàng kiểm soát. ➡️ “Không phải tạo phần mềm cho doanh nghiệp lớn mà là công cụ vừa tay cho tiểu thương nhỏ.” một thành viên trong nhóm sáng lập chia sẻ. 4. Phiên bản hoàn chỉnh – từ trải nghiệm thật đến giải pháp số Phiên bản hiện tại vanlybaotieu.vnlà một nền tảng số hóa vận đơn bảo tiêu, kết nối ba bên: người gửi – người giao – người nhận, đảm bảo an toàn hàng hóa, minh bạch quy trình, và dễ sử dụng: Giao diện đơn hàng online: theo dõi, xác nhận, tra cứu thông tin mọi lúc. Hệ thống xác thực 2 chiều: giúp đảm bảo hàng đến đúng tay người nhận. Quản lý tài xế, người gửi/nhận: đầy đủ thông tin, rõ trách nhiệm. Kết nối với đơn vị vận chuyển: mở rộng mạng lưới bảo tiêu khắp cả nước. Trang website mới của Vạn lý bảo tiêu được triển khai thành công do EzyPlatform hỗ trợ với giao diện thân thiện, gần gũi với người dùng.Tóm lại Ban đầu, Vạn Lý Bảo Tiêu sử dụng Telegram để giao tiếp và xử lý đơn hàng, nhưng nhiều người dùng không quen hoặc không sử dụng nền tảng này, gây chậm trễ và sai sót trong quy trình. File Excel được dùng để quản lý đơn hàng thủ công, hiệu quả lúc đầu nhưng không phù hợp khi số lượng đơn tăng lên, dẫn đến sai sót và khó kiểm soát dữ liệu. Đội ngũ phát triển ý tưởng xây dựng nền tảng số hóa riêng, dễ dùng trên trình duyệt, xác thực rõ ràng và thân thiện với tiểu thương nhỏ lẻ, phù hợp với thực tế vận hành. Phiên bản hoàn chỉnh của nền tảng Vạn lý bảo tiêu được cung cấp hệ thống quản lý đơn hàng online minh bạch, xác thực 2 chiều, quản lý người gửi/nhận và kết nối mạng lưới vận chuyển toàn quốc, nâng cao trải nghiệm và hiệu quả vận hành.