Chi phí luôn là yếu tố sống còn trong mọi dự án, và chuyển đổi số (CĐS) không phải là ngoại lệ. Nhiều doanh nghiệp thất bại vì đầu tư thiếu tính toán, hoặc phanh gấp khi ngân sách tăng vọt, dẫn đến dự án dở dang và mất đi niềm tin nội bộ. Bài viết này sẽ điểm qua những sai lầm về chi phí thường gặp và cách khắc phục.

Triệu chứng

1. Đầu tư ban đầu thấp – Chi phí “chạy loạn”

Nhiều doanh nghiệp chỉ dự trù chi phí bản quyền (license) và triển khai cơ bản (CAPEX), không lường trước chi phí ẩn như tùy biến, tích hợp và vận hành (OPEX).

Ví dụ (Việt Nam): Công ty Z (bán lẻ) dự trù 200.000 USD cho giấy phép và triển khai SAP ERP. Sau đó, phát sinh thêm:

• Tùy biến nghiệp vụ: 80.000 USD
• Tích hợp POS & kho: 50.000 USD
• Chi phí đào tạo & hỗ trợ: 40.000 USD → Tổng TCO thực tế = 370.000 USD, vượt 85% so với dự toán ban đầu.

2. Cung cấp chi phí quá nhỏ

• Khi các doanh nghiệp chỉ cấp ngân sách tượng trưng, không đủ để mua bản quyền, hạ tầng, hoặc đào tạo.
• Ví dụ (Việt Nam): VinaMart từng chỉ dự trù 10 triệu VND để triển khai phần mềm quản lý kho. Thực tế phát sinh lên đến 60 triệu VND (gấp 6 lần dự kiến). Dự án buộc phải dừng giữa chừng.

3. Cắt giảm ngân sách giữa chừng

• Khi chi phí tá hỏa tăng lên 110–120% so với dự kiến, ban lãnh đạo buộc phải thu hẹp hoặc ngưng dự án.
• Ví dụ: Tập đoàn Y (dịch vụ tài chính) dừng giữa chừng giai đoạn Rollout vì chi phí tăng từ 1,5 triệu USD lên 2,2 triệu USD. Kết quả: 60% module chưa được triển khai, đội ngũ IT & nghiệp vụ mất phương hướng.

4. Không theo dõi ROI & OPEX

• Chỉ tập trung vào CAPEX (mua license, phần cứng) mà bỏ qua OPEX (bảo trì, nâng cấp, đào tạo, chi phí cơ hội).
• Nhiều doanh nghiệp không tính chi tiết chi phí vận hành hàng năm, dẫn đến chi phí duy trì tăng thêm 15–25% mỗi năm mà họ không hay biết.

Nguyên nhân

Nguyên nhân	Tỉ lệ gặp phải	Ví dụ thực tế
Thiếu phân tích Tổng Chi Phí Sở Hữu (TCO)	70%	Thế Giới Di Động (2020): Chọn SAP ERP theo xu hướng mà không khảo sát quy trình bán hàng, chỉ dùng 30% tính năng.
Thiếu kế hoạch chi tiết (milestone)	55%	VPBank (2022): Kế hoạch “Triển khai Q2” nhưng không phân giai đoạn Pilot – Rollout; Pilot mất 4 tháng thay vì 2.
Chưa định nghĩa được công nghệ là gì	52%	Vingroup (2023): Lãnh đạo chỉ dùng EzyPlatform như phần mềm quản lý đơn hàng, trong khi nền tảng này đã giúp xử lý 20.000 đơn/ngày và giảm 25% thời gian công tác.
Thiếu checkpoints & cơ chế giám sát	48%	Viettel Post (2023): Triển khai WMS mà không có dashboard chi phí, đến khi ngân sách đạt 90% mới phát hiện lỗi tích hợp, trễ 3 tuần mới khắc phục.

Hậu quả

1. Dự án dở dang

• Phần mềm cài xong chỉ chạy thử 1–2 module, các module mở rộng (báo cáo, CRM…) vẫn “nằm kho”.

2. Lãng phí đầu tư

• Chi phí cứu vãn (tư vấn, gia cố hệ thống) thường tăng thêm 10–15% TCO ban đầu, tổng chi phí leo lên 110–130% so với dự toán.

3. Niềm tin nội bộ suy giảm

• 45% nhân viên tại Công ty T (2024) mất hứng thú với công nghệ mới, quay về “quy trình cũ” và không hợp tác với lần triển khai tiếp theo.

4. Thất bại từ khi bắt đầu – Không thể chuyển đổi số

• Dự án vướng bế tắc ngay giai đoạn đầu do ngân sách không đủ, công nghệ không triển khai sâu; doanh nghiệp không thể thực hiện CĐS, mất cơ hội cạnh tranh.

Giải pháp

a) Phân tích TCO chi tiết

CAPEX:

• Bản quyền phần mềm
• Phần cứng & hạ tầng (máy chủ, network)
• Chi phí triển khai ban đầu (tư vấn, tích hợp cơ bản)

OPEX:

• Bảo trì, nâng cấp hằng năm
• Chi phí đào tạo & hỗ trợ người dùng
• Chi phí cơ hội (thời gian ngưng hệ thống, giảm hiệu suất trong giai đoạn chuyển đổi)

So sánh kịch bản: On-premise vs SaaS, mua mới vs thuê license đã có sẵn.

b.Dự phòng ngân sách & phân bổ linh hoạt

1. Dự phòng tối thiểu 15–20% cho mọi hạng mục OPEX & phát sinh.
2. Giải ngân theo giai đoạn:

• Pilot: 20% ngân sách, để kiểm chứng POC.
• Rollout: 50% ngân sách, mở rộng ra toàn doanh nghiệp.
• Mở rộng: 30% ngân sách, tích hợp thêm module/đối tác.

c. Giám sát & báo cáo định kỳ

1. Dashboard chi phí (CAPEX vs OPEX vs thực tế) với cảnh báo khi dùng đạt 70%, 90%.
2. Review:

• Họp hàng tuần (stand-up ngắn gọn) – cập nhật chi phí phát sinh, xác định block.
• Họp hàng tháng/quý – đối chiếu tổng chi phí, phê duyệt điều chỉnh.

d. Đo lường ROI liên tục

1. KPI tài chính:

• Giảm chi phí vận hành ≥ 10% sau 6 tháng.
• Tăng năng suất lao động ≥ 15%.

2. Báo cáo kết quả: Kết hợp chi phí & lợi ích, để ban lãnh đạo nhìn rõ “đường đi nước bước” và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Kết luận

Bằng cách thẩm định TCO, dự phòng hợp lý, giám sát liên tục và đo lường ROI, doanh nghiệp sẽ:

• Giảm rủi ro vượt ngân sách xuống < 10%
• Tối ưu hoá chi phí vận hành
• Gia tăng niềm tin nội bộ
• Đảm bảo dự án CĐS thực sự mang lại giá trị lâu dài.